Unternehmen im digitalen Dilemma

Die Mehr­zahl deut­scher Füh­rungs­kräf­te ist mit der IT-Infra­struk­tur ihres Unter­neh­mens über­for­dert. Als Grün­de wer­den ein man­geln­des tech­no­lo­gi­sches Ver­ständ­nis sowie die unzu­rei­chen­de Ver­wal­tung digi­ta­ler Port­fo­li­os ange­ge­ben. Zu die­sen Ergeb­nis­sen kam die Unter­neh­mens­be­ra­tung Roland Ber­ger in ihrer Stu­die „The Digi­tal Dilemma“.

Spä­tes­tens seit der ver­gan­ge­nen Pan­de­mie hat die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zumin­dest the­ma­tisch in nahe­zu jedes Unter­neh­men Ein­zug gehal­ten. In der Theo­rie sol­len Unter­neh­men in digi­ta­le Ein­hei­ten umge­wan­delt, Pro­zes­se auto­ma­ti­siert, Bar­rie­ren zwi­schen Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Lie­fe­ran­ten durch digi­ta­le Pro­zes­se abge­baut wer­den. Doch in der Rea­li­tät bzw. wäh­rend der Umset­zung tritt oft­mals Ernüch­te­rung ein.

In der Stu­die „The digi­tal dilem­ma: Why com­pa­nies strugg­le to mas­ter digi­tal trans­for­ma­ti­on“ wur­den eben die­se Grün­de, war­um Unter­neh­men nicht vor­an­kom­men, untersucht.

Im Ergeb­nis fehlt es laut Stu­die vor allem an ent­spre­chen­den Kom­pe­ten­zen die für den Fort­schritt bei digi­ta­len Trans­for­ma­tio­nen ver­ant­wort­lich zeich­nen. Die Stu­die kommt aber auch zu dem Schluss, dass orga­ni­sa­to­ri­sche und stra­te­gi­sche Feh­ler in Unter­neh­men zum digi­ta­len Dilem­ma geführt haben müs­sen. Denn nicht weni­ge Unter­neh­men ver­ken­nen, dass sie bereits digi­ta­le Exper­ten im Unter­neh­men zu sit­zen haben. Mit dem Know-how der eige­nen IT-Abtei­lung könn­ten haus­ei­ge­ne Pro­jek­te der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on vor­an­ge­trie­ben werden.

Auch wird an bestehen­den Pro­zes­sen fest­ge­hal­ten und Ver­än­de­rungs­pro­zes­se wer­den auf die lan­ge Bank gescho­ben. So wer­den nicht sel­ten lie­ber älte­re Soft­ware­sys­te­me ange­passt und erwei­tert, bevor man sich auf neue Sys­te­me ein­lässt. Dies führt unwei­ger­lich zu einer hohen Kom­ple­xi­tät von Pro­zes­sen, ver­bun­den mit ent­spre­chend ein­ge­schränk­ter Fle­xi­bi­li­tät. Vor allem poten­zi­el­le neue Mit­ar­bei­ter, die lie­ber mit effi­zi­en­te­ren und siche­re­ren Sys­te­men arbei­ten möch­ten, wer­den dadurch abgeschreckt.

Mit zuneh­men­dem Kon­kur­renz­druck müs­sen Unter­neh­men bran­chen­über­grei­fend nach Lösun­gen für ihr digi­ta­les Dilem­ma suchen. Nur so wer­den sie im digi­ta­len Zeit­al­ter auch wei­ter­hin erfolg­reich sein. Aller­dings ist das Pro­blem mit einer Akti­on nicht beho­ben. Eher sind Unter­neh­men gefragt, die kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­ent­wick­lung als fes­te Kon­stan­te in ihr Unter­neh­mens­ge­fü­ge zu inte­grie­ren. Nach­fol­gen­de fünf Schrit­te die­nen als Start­hil­fe zur digi­ta­len Transformation:

• Eine trans­pa­ren­te und ehr­li­che Ein­schät­zung der digi­ta­len Res­sour­cen vornehmen
• Eine lang­fris­ti­ge Stra­te­gie entwickeln
• Die Stra­te­gie in umsetz­ba­re Schrit­te aufteilen
• Eine Arbeits­grup­pe aus füh­ren­den Mit­ar­bei­tern des Unter­neh­mens einrichten
• Den mensch­li­chen Fak­tor bei der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on berücksichtigen

Fer­ner nennt Roland Ber­ger vier Bau­stei­ne, wie Unter­neh­men dem digi­ta­len Dilem­ma ent­kom­men können:

Bau­stein Nr. 1: Ver­ein­heit­li­chung der Busi­ness- und Digi­tal- Stra­te­gie
Das digi­ta­le Team und die IT eines Unter­neh­mens sind nicht nur dazu da, um die Unter­neh­mens-Web­site zu pfle­gen und für den rei­bungs­lo­sen und siche­ren Betrieb der Sys­te­me zu sor­gen. Sie sind ein wich­ti­ger Schlüs­sel zu einer voll­stän­dig umge­setz­ten digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Nur wenn die Business‑, Digi­tal- und IT-Abtei­lun­gen eines Unter­neh­mens an einer gemein­sa­men Stra­te­gie arbei­ten, wird sicher­ge­stellt, dass alle Betei­lig­ten auf ein­heit­li­che Initia­ti­ven zurück­grei­fen. Auf die­se Wei­se ken­nen die ein­zel­nen Teams die tech­ni­schen Anfor­de­run­gen, Zie­le und Res­sour­cen des Unter­neh­mens und kön­nen eine maß­ge­schnei­der­te digi­ta­le Stra­te­gie umset­zen. Dazu müs­sen die füh­ren­den IT-Mit­ar­bei­ter in die Stra­te­gie­ent­wick­lung ein­be­zo­gen, vor­han­de­ne Silos abge­baut und KPIs ver­ein­bart wer­den, die ziel­stre­big ver­folgt wer­den. Im letz­ten, viel­leicht wich­tigs­ten Schritt muss die Visi­on dem gesam­ten Unter­neh­men kom­mu­ni­ziert und ver­mit­telt wer­den, nicht nur den direkt Betroffenen.

Bau­stein Nr. 2: Ein effek­ti­ves Betriebs­mo­dell
Man­geln­de Fle­xi­bi­li­tät ist eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für eine ganz­heit­li­che digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. In der von Roland Ber­ger durch­ge­führ­ten Umfra­ge gaben 69 % der Teil­neh­mer an, dass ihre Mit­ar­bei­ter nicht in der Lage sind mit ande­ren Abtei­lun­gen zusam­men­zu­ar­bei­ten. Dies betrifft vor allem die Zusam­men­ar­beit mit der IT. Eini­ge Teil­neh­mer führ­ten dies dar­auf zurück, dass die IT-Abtei­lung nur als Dienst­leis­ter und nicht als wich­ti­ger Fak­tor und gleich­be­rech­tig­ter Part­ner für Ver­än­de­run­gen ange­se­hen wird.

Für eine agi­le Ska­lie­rung müs­sen die Unter­neh­men sämt­li­che geschäfts­be­zo­ge­ne und digi­ta­le Pro­zes­se, sowie alle Rol­len und Struk­tu­ren auf­ein­an­der abstim­men. Die Unter­neh­men kön­nen Port­fo­lio-Manage­ment-Gre­mi­en ein­rich­ten, die Res­sour­cen zuord­nen und alle digi­ta­len, geschäft­li­chen und IT-bezo­ge­nen Pro­jek­te ver­wal­ten und dabei die Gesamt­stra­te­gie und die Gesamt­zie­le im Auge behal­ten. Hilf­reich ist eine Unter­tei­lung in sta­bi­le Teams, die das Rück­grat des Unter­neh­mens bil­den, und mul­ti­funk­tio­na­le agi­le Ein­hei­ten, die Inno­va­tio­nen vorantreiben.

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist ein kon­ti­nu­ier­li­cher Pro­zess, des­halb sind Sys­te­me zur Ver­wal­tung der Ver­än­de­run­gen eine wich­ti­ge Grundlage.

Bau­stein Nr. 3: Smar­te­re Mit­ar­bei­ter­stra­te­gien
In allen Bran­chen herrscht ein Man­gel an IT-Mit­ar­bei­tern und ande­ren Fach­kräf­ten, somit ein gro­ßer Kon­kur­renz­druck. Da die Tech­no­lo­gie im Leben der Mit­ar­bei­ter eine immer wich­ti­ge­re Rol­le spielt, wird die­ser Trend auch in Zukunft anhal­ten. Erschwert wer­den die Suche und die Bin­dung von Mit­ar­bei­tern durch den Wunsch nach fle­xi­bler, orts­un­ge­bun­de­ner Arbeit und einer bes­se­ren Work-Life-Balance.

Unter­neh­men, die eine soge­nann­te Human Intel­li­gence Map erstel­len, ver­schaf­fen sich in die­ser Situa­ti­on einen Wett­be­werbs­vor­teil, indem sie den Sta­tus quo ihrer Talen­te erfas­sen, bewer­ten und mit den Bedürf­nis­sen der Bran­che ver­glei­chen und gleich­zei­tig Anfor­de­run­gen und Mög­lich­kei­ten ana­ly­sie­ren kön­nen. Die­se Kar­te soll­te kon­ti­nu­ier­lich aktua­li­siert und direkt in den Ein­stel­lungs- und Schu­lungs­pro­zess ein­be­zo­gen wer­den. Die Unter­neh­men kön­nen ihre Attrak­ti­vi­tät durch fle­xi­ble Arbeits­mo­del­le, alter­na­ti­ve Kar­rie­re­op­tio­nen, Arbeits­platz­ro­ta­ti­on und ande­re Kon­zep­te erhö­hen und so die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter steigern.

Es reicht jedoch nicht, neue Mit­ar­bei­ter zu gewin­nen und an das Unter­neh­men zu bin­den. Unter­neh­men müs­sen einen kul­tu­rel­len Wan­del voll­zie­hen, indem sie eine digi­ta­le Denk­wei­se im Unter­neh­men verankern.

Bau­stein Nr. 4: Schlan­ke Unter­neh­mens- und Daten­ar­chi­tek­tur
Die Imple­men­tie­rung einer neu­en digi­ta­len Land­schaft ist ein schwie­ri­ges Unter­fan­gen, wenn sie nicht von Anfang an rich­tig ange­gan­gen wird. 60 % der Befrag­ten beschrei­ben ihre aktu­el­le IT-Land­schaft als kom­plex, fast drei Vier­tel davon bezeich­nen sie sogar als nicht mehr hand­hab­bar. Wer­den neue Daten­land­schaf­ten auf bestehen­de Sys­te­me auf­ge­setzt, erhöht dies nicht nur die Kom­ple­xi­tät der digi­ta­len Pro­zes­se, son­dern führt auf­grund inkom­pa­ti­bler Sicher­heits­funk­tio­nen auch zu neu­en Pro­ble­men. Zudem sind neu ange­stell­te IT-Mit­ar­bei­ter mög­li­cher­wei­se nicht mit den älte­ren Sys­te­men vertraut.

Alle Infor­ma­tio­nen zur Stu­die erhal­ten Sie unter neben­ste­hen­den Link.